KIAT MANAJEMEN KRISIS: 2015

Senin, 18 Mei 2015

LSM DAN JEBAKAN PROGRAM SERTIFIKASI HUTAN RAKYAT

Oleh: Kyai Anom Sukmorogo Sejati[1]

(sebuah otokritik)

Pendahuluan

Pembangunan di Indonesia dilakukan oleh banyak pihak. Pemerintah sebagai pihak yang mendapat mandate langsung dari rakyat tentu menjadi pemain utama. Pendekatan yang terpusat, dari atas ke bawah, telah melahirkan kritik bahwa rakyat menjadi penonton belaka dalam proses pembangunan. Bahkan sumberdaya pembangunan yang dibiayai dengan pajak dan pinjaman yang harus ditanggung oleh rayat telah menjadi ajang bagi praktek korupsi. Kondisi demikian telah memunculkan kritik tajam terhadap terpusatnya pembangunan dan rendahnya partisipasi masyarakat dalam pembangunan. Kritik itu dilontarkan oleh Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) maupun Lembaga Pengembang Swadaya Masyarakat (LPSM) sebagai organisasi non pemerintah. Namun, tajamnya kritik kalangan organisasi non pemerintah, yang kemudian melahirkan program-program rintisan dengan pembiayaan sendiri, lembaga donor baik dalam maupun luar negeri telah meninggalkan jeda-jeda berupa lobang-lobang yang bisa menjebak mereka dalam jangka panjang.

Kritik Program

Program sertifikasi pengelolaan hutan lestari pada hutan rakyat telah dilakukan oleh sejumlah LSM, khususnys di Jawa Tengah, Yogyakarta, Jawa Barat, Jawa Timur, Madura dan Nusa Tenggara Barat, Sulawesi Tenggara. Prorgam ini diprakarsai oleh beberapa lembaga donor internasional, yang kemudian ditindaklanjuti dengan anggaran Pemerintah Daerah, dan beberapa perusahaan swasta. Hingga kini terdapat 26 unit manajemen hutan rakyat (UMHR) yang telah lulus sertifikasi pengelolaan hutan lestari yang didampingi oleh sejumlah LSM, dengan total luas 36.000 ha. Di tengah kegembiraan meloloskan UMHR dari penilaian standar pengelolaan hutan lestari, kini muncul 3 kritik tajam kepada LSM pendamping sebagai berikut. Pertama, tidak adanya peningkatan harga dan penjualan yang berarti antara hasil hutan disertifikasi dan tidak. Kedua, lemahnya kelembagaan yang dibentuk hanya untuk mengejar pengajuan penilaian oleh lembaga sertifikasi dan dokumen data dasarnya. Ketiga, tidak adanya tindak lanjut pembinaan setelah UMHR lulus untuk memastikan keterhubungan dengan pasar yang sesuai.

Kritik pertama menunjukan bahwa aspek ekonomi dari sertifikasi hutan lestari kurang dianalisis secara serius dari segi kepastian siapa pembeli dan perbedaan harga yang lebih baik. Keadaan ini juga dipengaruhi oleh belum adanya pengorganisasian pengadaan kayu lestari oleh UMHR secara efektif, baik karena factor tidak adanya modal maupun penerimaan yang rendah anggota terhadap keputusan dan wibawa UMHR. Kondisi ini menempatkan UMHR hanya sebagai obyek dari proses pengelolaan program, yang kemudian menjadikan masyarakat menjadi kurang berminat dan menarik dukungan perlahan-lahan terhadap program sertifikasi.

Kritik kedua, menunjukan tidak adanya pengembangan kapasitas dan kemampuan yang berarti pada UMHR yang dibentuk yang lebih mengedepankan aspek bentuk dan formalitasnya., dan kurang memenuhi tujuan dasar pembentukannya sebagai unit usaha yang bisa melakukan keputusan-keputusan bisnis yang secara mandiri. Perputaran informasi dan pengetahuan pada elit desa dan kelompok telah menurunkan motivasi dan partisipasi sebagian besar anggota UMHR atas keterlibatan yang lebih baik selama dan pasca program.

Sedangkan kritik ketiga, menunjukan ketidakmampuan organisasi non pemerintah dalam menindaklanjuti hasil program dalam kerangka bisis, yang memungkinkan terjadi hubungan usaha (business lingkage) dengan mekanisme pasar terkendali maupun pasar bebas, yang memberikan manfaat besar bagi masyarakat petani hutan rakyat, maupun pemerintah daerah dan industry pengolahan di wilayah dimana sertifikasi berada.

Alibi di Tengah Keterbatasan

Masa berlaku sertifikat pengelolaan hutan lestari untuk standar Lembaga Ekolabel Indonesia (LEI) adalah 15 tahun, sedangkan standar Forest Stewardship Council (FSC) 5 tahun. Umumnya, pendampingan oleh LSM berlangsung pada masa persiapan untuk penentuan wilayah kelola, satuan pengelolaa hutan, penyusunan dokumen pengajuan untuk sertifikasi, dan ujicoba pengolahan dan fasilitasi pemasaran. Panjangnya masa berlaku sertifikat sebenarnya menjadi peluang untuk pengembangan kapasitas dan kapabilitas UMHR oleh lembaga pendamping dari organisasi non pemerintah. Namun cita-cita memandirikan petani hutan rakyat seringkali harus berhadapan dengan kondisi lemahnya dukungan anggaran untuk program pasca sertifikasi baik dari lembaga donor, pemerintah daerah dan perguruan tinggi. Kondisi ini seringkali menjadikan masa jeda yang sunyi dari kegiatan dan lebih banyak memunculkan memunculkan pertanyaan kritis tentang manfaat program sertifikasi bagi masyarakat petani hutan rakyat.

Pada masa seperti itu, sejumlah lembaga pendamping biasanya memberikan 3 alasan yang mencoba menutupi kekurangan keadaan sebenarnya. Pertama, dengan mengatakan bahwa program sertifikasi merupakan investasi untuk membangun nama baik (Bhs Jawa: jeneng) terlebih dahulu, sedangkan manfaat ekonomi dan lain-lain (Bhs Jawa: jenang) akan mengikuti kemudian. Nama baik dan manfaat memang merupakan 2 hal yang saling mempengaruhi. Namun sebenarnya tidak cukup hanya dengan menyandingkan nama baik dan manfaat tanpa ada relasi yang menghubungkannya dalam kerangka bisnis. Kegagalan menyambungkan relasi dalam kerangka bisnis inilah yang menjadi titik kritis kekurangan LSM pengembangan program sertifikasi hutan rakyat. Kedua, pembinaan hutan rakyat sebenarnya adalah tanggungjawab pemerintah daerah dengan dinas-dinas terkaitnya, yang secara rutin mendapatkan dukungan anggaran dari masyarakat di APBD ataupun APBN. Dengan demikian menjadi tanggungjawabnya pemerintah daerah untuk pembinaan pasca sertifikasi. Ketiga, LSM dan LPSM adalah organisasi non pemerintah yang bersifat tidak mencari keuntungan dari yang dilakukan (nirlaba), dengan demikian tindaklanjut pembinannya adalah pada UMHR itu sendiri untuk menemukan pasar yang sesuai bagi produk-produk hutan yang dihasilkannya.

Kegagalan tersebut di atas telah, sedang dan akan menjadi jebakan-jebakan bertubi-tubi bagi organisasi pengembang masyarakat di luar pemerintah dalam hubungannya dengan kelompok-kelompok masyarakat petani hutan yang didampinginya selama ini. Memang harus diakui bahwa LSM dan LPSM bukan lembaga serba bisa. Kelompok ini hanya bisa unggul dalam kemampuan memulai sesuatu yang baru-ideal dan dalam skala yang kecil. Ketika sudah harus masuk ke skala yang lebih luas tentu ini di luar kemampuannya, sedangkan ketika harus masuk ke teknis perdagangan nyata (real transaction) maka ini juga di luar ranah kerja LSM, unit bisnis swasta tentu lebih berkompeten dalam hal ini.

Namun demikian muncul pertanyaan kritis, apakah selamanya LSM pengembang sertifikasi pengelolaan hutan rakyat hanya akan sibuk pada penyiapan menuju sertifikasi hingga sertifikat diperoleh? Jika ya, maka LSM tak ubahnya seperi menciptakan gerbong-gerbong dalam jumlah banyak dan terserak di berapa wilayah, dan tidak terhubung dengan lokomotif yang akan mengantarkan ke titik pusat keuntungan berikutnya. Jika tidak, lantas apa agenda yang akan dimain-perankan oleh LSM tersebut untuk menuntaskan kerja pasca sertifikasi? Kegagalan menjawab tantangan ini akan menjadikan LSM pengembangan sertifikasi pada kondisi engkau memulai tetapi engkau tak bisa mengakhiri (you started but you can not finish the game). Tentu pelabelan ini akan menjadi sangat naïf bagi LSM di bidang ini, dan seperti hanya menciptakan jebakan-jebakan bagi diri dan UMHR dalam jangka panjang.

Sikap Lanjut

Terkadang kritik memang pahit untuk dirasakan, tetapi ibarat jamu di tengah ketergantungan tinggi pada obat-obatan kimia, yang menjadikan menurunnya daya tahan tubuh, kritik itu harus diresapi dan memberikan sikap baru lebih lanjut. Ada 4 opsi lebih lanjut pasca sertifikasi yang bisa dipilih untuk menghadapi pasca sertifikasi sebagai berikut: 1) Pembiaran UMHR hingga mereka secara mandiri dan atau bersama dinas menemukan jalur pemasarannya sendiri, 2) Pengembangan program pasca sertifikasi bersama dinas untuk peningkatan nilai tambah kayu menjadi produk olahan yang punya nilai pasar lebih baik, 3) fasilitasi kerjasama hubungan dagang dengan industry pengolahan, dan 4) pengembangan insentif – insentif pasar dan non pasar untuk UMHR bersertifikat.

Ketika tidak memilih sebenarnya LSM sedang membangun jebakan diri melalui program sertifikasi yang dikembangkannya, dan hal itu menjadi peluang bagi industry pengolahan yang akan masuk dengan mengedepan usaha sebagaimana biasa (business as usual), dan itu adalah proses kanibal atas hasil-hasil program yang dibangun LSM dengan mengedepankan proses partisipasi, perdagangan ramah dan bertanggungjawab (green and responsible trading).

[1] Pemerhati sertifikasi hutan lestari untuk standar LEI, FSC, IFCC, di Indonesia. Berpengalaman sebagai auditor sertifikasi pada beberapa lembaga sertifikasi.

Selasa, 12 Mei 2015

MEMULAI BISNIS DI PEDESAAN

Oleh: Kyai Anom Sukmorogo Sejati

Bagi sejumlah orang desa tidak menarik untuk bisnis. Minimnya infrastruktur jalan, transportasi, komunikasi, dan mentalitas orang desa yang tidak disiplin menjadi alasan paling lazim mengapa orang tidak memulai bisnis di pedesaan. Padahal, 70% penduduk Indonesia tinggal di pedesaan dan menghasilkan sumberdaya pemenuh kebutuhan pangan, perumahan, dan industry yang ada di kota-kota. Seberapa besar peluang bisnis di pedesaan pada era globalisasi ini?

Mengenal Logika Bisnis
Logika Bisnis merupakan sebuah cara bagaimana bisnis bekerja dengan pola penalaran tertentu dalam meraih keuntungan. Untuk bisa bekerja bisnis mengandalkan ketersediaan informasi yang pasti mengenai 1) masukan (input) berupa bahan baku, tenaga kerja, permintaan pasar, 2) pengolahan (processing) berupa tenaga dengan ketrampilan dan keahlian tertentu, alat dan mesin pengolah, dan sarana administrasi penunjang; dan 3) keluaran (output) berupa barang atau jasa yang diperlukan oleh para konsumen. Logika di atas menuntut adanya pembiayaan dan penggunaan sumberdaya yang sesedikit mungkin untuk menghasilkan keuntungan yang sebanyak mungkin. Ketika hal tersebut bisa dipenuhi sebenarnya bisnis di kota maupun di desa sama saja, hanya dengan perbedaan-perbedaan kecil.

Potensi dan Kendala Bisnis Pedesaan
Pedesaan merupakan andalan untuk pasokan beberapa sumberdaya sebagai berikut : 1) bahan makanan (beras, jagung, gandung, sayur, buah, susu, daging, dan serat), 2) bahan untuk perumahan dan sarana umum (kayu, batu, pasir, bata, tanah, atap), 3) sumber tenaga kerja dan keahlian (untuk bidang kontruksi, instalasi, barang maupun jasa), 4) kelembagaan sosial yang terkendali secara bersama-sama.

Di samping sejumlah potensi tersebut, terdapat pula sejumlah kebiasaan yang kurang mendukung bisnis sebagai berikut: 1) pengambilan keputusan yang cenderung lama karena mengutamakan kebersamaan, 2) sifat produk yang mudah usang dan membusuk (obsolete), khususnya dari produk pertanian dan perkebunan, 3) produknya umumnya masih dalam bentuk asli (in natura) dan masih membutuhkan proses lanjut dan belum siap pakai dengan standar khusus (spesifikasi) yang dibutuhkan, 4) minimnya angkutan yang memadai dan efisien untuk memastikan pasokan bahan baku tepat waktu, jumlah dan mutu, 5) minimnya dukungan sarana komunikasi yang efektif dan cepat untuk mengambil keputusan bisnis.

Membangun Nilai Tambah
Selama ini banyak nilai tambah sumberdaya pedesaan lebih banyak dinikmati oleh orang kota. Sehingga para petani di desa hanya mendapatkan pengganti biaya produksi dan keuntungan hanya antara 5-15% dari nilai jual produk akhir. Ini terjadi karena sebagian besar sumberdaya pedesaan dijual dalam bentuk mentah. Kemampuan membangun nilai tambah pada rangkaian produksi barang dan jasa dari desa hingga ke konsumen akhir itulah sebenarnya yang menjadi ranah (domain) untuk memulai bisnis di desa. Beberapa gagasan bisnis yang bisa mulai dikembangkan di desa adalah sebagai berikut, dan mana yang cocok untuk investasi dan minat anda: 1) pengadaan sarana transportasi hasil pertanian, perkebunan dan kehutanan, 2) pengolahan hasil pertanian dan kehutanan menjadi barang setengah jadi (penggilingan beras dan jagung dan gandung menjadi tepung, atau penggergajian kayu glondong (logs) menjadi kayu papan (sawn timber), bamboo menjadi bahan anyaman , dinding, tikar, dll; 3) kursus ketrampilan rumah tangga (menjahit, kuliner, kerajinan tangan), dan kerajinan teknologi (mesin otomotif, computer, disain grafis). 4) lain-lain yang relevan.

Begitulah sebenarnya desa memiliki banyak sumberdaya penting, tinggal memulai bisa dengan pilihan dikelola sendiri, bermitra dengan lembaga pengembangan masyarakat, atau bermintra dengan unit bisnis yang sudah berpengalaman di desa.

Senin, 11 Mei 2015

MENGELOLA PERTEMUAN SATUAN PENGELOLA HUTAN RAKYAT

Oleh: Taryanto Wijaya

Saat, bergembira merayakan diperolehnya sertifikat pengelolaan hutan lestari telah tiba. Banyak yang telah diakukan oleh FMU, sangat melelahkan sampai ke ujian. Namun demikian, masih banyak tantangan dan ancaman lain terus menghadang langkah menuju pengelolaan hutan rakyat lestari. Di samping banyaknya permintaan dari industry pengolahan , baik untuk pasar dalam maupun luar negeri. Ancaman kelestarian hutan rakyat sebenarnya bukan dari kekuatan industry, tetapi dari kelemahan kelembagaan satuan pengelola hutan rakyat.

Mengenali Bentuk dan Pengelolaan FMU

Satuan Pegelola (SP) atau Unit Manajemen (UM) Hutan Rakyat memiliki beragam bentuk dari yang sederhana hingga paling maju, sebagai berikut:

Pertama, bentuk paguyuban (gemenschaft)

Satuan Pengelola Hutan Rakyat tipe ini berupa perkumpulan sederhana berdasar kesepakatan bersama saat pembentukan. Bentuknya hanya perkumpulan bersama berbentuk forum yang dihadiri oleh para wakil masyarakat dari wilayah-wilayah dimana sertifikasi itu diwakili oleh seseorang. Pada tipe ini, tiap kelompok tani dusun untuk urusan sertifikasi mewakilkan kepada seseorang dan dusuk di pengurus satuan pengelola hutan (FMU). Bentuk paguyuban ini dipakai oleh pengelola hutan rakyat yang memiliki ikatan kekeluargaan sangat erat dan kewilayahan yang tidak terlalu luas antara 150-500 ha. Bentuk ini sebagaimana ada di Forum Komunitas Petani Sertifikasi (FKPS) di Selopuro,Sumberejo,Perkumpulan Pelestari Hutan Rakyat (PPHR) di Giriwoyo Wonogiri, dan Panggungrejo Blitar.

Kedua, bentuk gabungan (assosiasi).

Bentuk ini merupakan peralihan dari tahap 1 ke tahap 3. Sebagai bentuk peralihan, mulai terjadi perluasan wilayah. FMU tipe ini merupakan gabungan organisasi pengelola hutan rakyat (GOPHR) sebagai puncak dengan menggabungkan kelompok tani di tingkat dusun dan desa. Gabungan ini bisa mengambil bentuk perkumpulan, perhimpuunan,Liga Tani, Persatuan. Mereka meleburkan pola pengeloaan di tingkat individu rumah tangga petani, kelompok tani dusun dan desa, namun dalam pelaksanaannya oleh masing-masing dusun keluarga, dusun dan desa asal secara otonom, namun garis kebijakannya disepakati bersama di tingkat. Bentuk paguyuban (assoasiasi) ini dipakai oleh pengelola hutan rakyat yang memiliki ikatan kekeluargaan sangat erat dan kewilayahan yang tidak terlalu luas antara 501-1000 ha. Gabungan Organsiasi Hutan Rakyat (GOPHR) ini sebagaimana terdapat di Weru Sukoharjo dan Bangkalan, Magetan, dan Ponorogo, Gabungan Kelompok Hutan Lestari (GKHL) di Sambirejo Sragen, dan Gucialit Lumajang, Krucil Probolinggo, dan Bondowoso.

Ketiga, bentuk badan hukum (unit bisnis)

Bentuk ini dikembangkan untuk FMU dengan luasan yang tidak terlalu besar di awal, tetapi berpotensi berkembang dalam 5 tahun yang akan datang. Bentuk ini pada umumnya adalah koperasi. Pada tipe ini, pembentukan anggota didasarkan pada minat bergabung, dan sebarang wilayah tidak terlalu dipersoalkan, dan sebaran anggota bisa menjadi sangat luas, tetapi masih dalam rentan gkendali manajemen. Contoh untuk ini adalah Koperasi Sengon Agung Bersama di Jombang, Koperasi Graha Mandari Sentosa (Ko GMS) di Batang, Koperasi Alas Mandiri di Krucil Probolinggo, Koperasi Taman Wijaya Rasa (Kostajasa) di Kebumen, Koperasi Hutan Jaya Lestari (KHJL) di Konawe Sulawesi Tenggara, Koperasi Rimba Sari (Korisa) di Pacitan, dan Koperasi Rimba Jaya Lestari (KRJL) di Kabuh dan Plandaan (Jombang), serta Koperasi Apehral di Solo Raya, Koperasi Enggal Mulyo (KEM) di Mrayan Ponorogo.

Dari ketiga bentuk tersebut, secara singkat hanya dipilah menjadi dua yakni paguyuban (gmeinschat) yang ditandai oleh adanya ikatan batin yang kyat antar anggota, tempat tinggal yang saling berdekatan serta hubungan yang bersifat informal, dan pola petembayan (gesselschaft) yang ditandai oleh keterikatan pada hubungan atas kepentingan pengolahan sumberdaya secara bersama dan dengan pertimbangan yang lebih rasional, terorganisir dan ekonomis dalam pengambilan keptusan, dan hubungan ini tidak kekal dan lebih bersifat ekonomis.

Pertemuan dan Pengambilan Keputusan

Seringkali kita tidak membedakan antara pertemuan untuk menyampaikan informasi dengan pertemuan untuk mengambil keputusan, meskipun keduanya saling terkait. Hal penting dari segi pertemuan FMU adalah laporan perkembangan dan tindaklanjutnya. Tindaklanjut itulah yang perlu diambil keputusan dalam rapat. Jadi fungsi penting rapat adalah mengambil keputusan.

Terdapat beberapa model pertemuan FMU. Pertama, menggabungkan antara pertemun dengan rapat, dengan alasan lebih demokratis dan menghemat waktu dan biaya. Boleh jadi pada beberapa FMU pertemuan dan rapat digabungkan untuk menghemat waktu. Namun seringkali pada model yang demikian, pertemuan banyak dihabiskan untuk pembahasan yang bertele-tele, dan sangat sedikit waktu untuk mengambil keputusan yang matang. Kedua, memisahkan antara pertemuan dengan rapat. Pada model kedua ini, pertemuan dipakai untuk mendiskusikan atau menyampaikan isu baru tentang teknis tertentu, sedangkan untuk tindaklanjutnya perlu dipertimbangkan oleh para pengurus, pelaksana dan pengawas, sehingga pengambilan keputusan dilakukan pada waktu lain melaljui proses rapat pengurus dan atau rapat gabungan.

Mengelola Pertemuan Kelompok.

Apa yang harus dilakukan untuk bisa menyelenggarakan pertemuan kelompo secara baik? Berikut adalah langah umum yang bisa dipakai, dengan memperhatikan segi prasyarat, syarat, dan pelaksanaan:

A. Prasyarat:

1. Anggota telah mendapat informasi tentang waktu, tempat, serta isi pokok pertemuan.

2. Ada ruangan (balai, rumah ketua, gubuk kerja) yang disepakati dan dipersiapkan.

3. Terdapat alat dan sarana pendukung untuk bisa terselenggaranya rapat.

B. Syarat:

1. Adanya kehadiran anggota minimal 50% lebih satu dari jumlah anggota.

2. Ada pengurus atau perwakilan pengurus yang hadir dan berperan pada acara tersebut.

3. Ada agenda (pokok bahasan) yang dibicarakan dalam pertemuan.

C. Pelaksanaan

a. Pembukaan (Doa menurut agama, dan keyakinan masing-masing).

b. Pembukaan

c. Pembacaan Notulen Rapat Pertemuan Sebelumnya.

d. Pembahasan Inti Pokok Pertemuan Bulan ini.

e. Tanggapan, Saran dan Usul Anggota .

f. Pengambilan Keputusan FMU dan :

i. Organisasi

ii. Usaha

iii. Keuangan

iv. Kesepakatan Tindak Lanjut.

g. Penutup

Ada dua hal lain yang perlu diperhatikan yakni, 1) Pastikan bahwa siapa yang hadir pertemuan atau rapat pada hari itu menandatangani daftar hadir, 2) semua keputusan penting dicatat dalam buku notulen FMU.

Waktu Pertemuan

Sebaiknya waktu pertemuan diupayakan tepat waktu dan berlangsung paling lama 120 menit (2 jam). Munculnya kebiasaan molor pertemuan menjadi hal yang bisa dihindari dengan membiasakan dimulai dan diakhiri tepat waktu, dan kesungguhan dalam pembahasan dan dijaga secara ajeg (konsisten/istiqomah). Terlebih ketika di lokasi pertemuan sedang berlangsung musim pertanian (tanam, rawat dan panen), serta musim sosial (hajatan, sambatan, dan kematian) maka pertemuan bisa disingkat antara 45-90 menit saja.

Para Pendamping FMU

Peran pendamping (LSM, Dinas, Industri, Perguruan Tinggi, dll) sangat penting dalam penyiapan apa, arah dan tahapan untuk masuk dalam pengambilan sikap dan keputusan. Diskusi pendahuluan dengan para pengurus melalui rapat pengurus atau diskusi informal beberapa hari atau minggu sebelum pendampingan. Bagus juga jika bisa berdiskusi dengan beberapa anggota yang kemungkinan sangat sulit menerima keputusan atau anggota yang berpeluang mempengaruhi penerimaan para anggota lain. Di samping itu, jika dimungkinkan menuangkan beberapa informasi yang penting dalam media yang tertulis sehingga mudah untuk dirujuk selama pembahasan maupun saat pengambilan keputusan.

Demikianlah, betapa pentingnya penanganan pertemuan FMU untuk menjaga sistem pengelolaan hutan yang telah diakui, agar bisa mendukung proses-proses berikutnya pasca sertifikasi. Tiada atau tersendatnya pertemuan dan rapat seringkali menjadi awal dari mulai munculnya kelonggaran-kelonggaran yang berdampak pada keberhasilan kerja (kinerja) FMU Hutan Rakyat. (TW – TA 8)

Senin, 04 Mei 2015

MENGATASI PROBLEM INTEGRITAS DAN LOYALITAS PEGAWAI

Oleh: Taryanto Wijaya[1]

Bisnis memerlukan orang untuk pengelolaannya. Tidak sembarang orang, melainkan yang memiliki kemampuan memadai, serta kesetiaan dan tanggungjawab pada tugas. Terpenuhinya hal tersebut memungkinkan perusahaan pengelola bisnis memiliki keuntungan demi keuntungan dari waktu ke waktu secara berkelanjutan. Namun betapa malangnya ketika pemilik usaha mengalokasikan sejumlah sumberdaya dan fasilitas, tetapi hanya dipakai sebagai batu loncatan untuk meraih pekerjaan lebih lanjut di perusahaan atau tempat kerja lain tanpa rasa tak nyaman sedikitpun. Inilah problem integritas dan loyalitas pegawai. Lantas bagaimana mengatasinya?

Memahami Batin Pegawai

Di samping fisik dan perangkat kerja pegawai yang tampak dari luar, terdapat cara pandang dari dalam pada diri begawai, sebut saja batin pegawai. Meski tak tampak tetapi sangat berpengaruh kepada yang tampak. Batin pegawai merupakan kerangka yang dipakai pegawai dalam memandang diri dan lingkungan kerjanya. Ketika seorang masuk dalam lingkungan kerja mengharuskan dia untuk membuat atau menyesuaikan dengan definisi baru tentang posisi, kewenangan, dan peran baru yang harus dimainkan. Batin pegawai akan menjadi sesuatu yang tersembunyi dan mewarnai cara berpikir, bersikap dan bertindak dalam lingkungan kerja. Ketika muncul sejumlah ketidaksesuaian antara harapan sendiri dengan posisi, kewenangan dan tugas baru yang harus dilakukan maka akan menimbulkan sejumlah ketegangan. Kecemasan, ketegangan, dan salah tingah dan kesalahan kerja, serta ketidakdisiplinan menjadi gejala permukaan yang tampak. Pada kondisi seperti ini ada ketidaksebangunan antara harapan pribadi dengan harapan pimpinan tempat kerja. Kompensasinya biasanya pegawai akan 1)membatasi diri pada apa yang menjadi tugasnya, 2) menimbang nimbang peluang kerja tempat lain sembari menggarap tugas sekarang, 3) menggunakan fasilitas tempat kerja sekarang untuk meraih kesempatan dan tambahan pendapatan dari tempat kerja lain. Ketidaksebangunan peran ini menjadikan pegawai yang dimiliki tidak menjadi penyokong utama tegak dan berlajunya perusahaan dalam jangka pendek, menengah, maupun panjang. Pegawai dengan kondisi seperti ini biasa disebut memiliki integritas rendah atau jelek. Bagi pemilik usaha, pegawai yang demikian hanya akan menjadi pusat biaya. Terlebih ketika kinerja yang ditunjukan jauh di bawah tingkat yang diharapkan berdasar latar belakang pendidikan, keahlian dan pengalaman kerja sebelumnya.

Sedangkan dari segi daya dukung pegawai terhadap perusahaan, sangat dipengaruhi oleh seberapa perusahaan memenuhi segi-segi keterjaminan dan kenyamanan pegawai dalam jangka panjang, dan prestasi kerja yang dilakukan pegawai mendapatkan pengakuan dan penghargaan yang baik oleh perusahaan. Ketika berbagai pengabdian dilakukan diremehkan nilainya, disepelekan perannya, maka hal itu akan menorehkan luka pegawai yang menjadikannya enggan untuk setia. Lama dan ketrampilan serta keahlian bekerja yang terbangun pada pegawai menjadi hal penting bagi efisiensi dan kematangan bisnis perusahaan, dan pondasi penting bagi ke kesetiaan (loyalitas) pegawai.

Integritas dan Loyalitas

Keterpaduan antara syarat kerja dengan yang bisa dipenuhi pegawai (integritas), dan kesetiaan pegawai pada tujuan perusahaan (loyalitas) merupakan dua pilar utama bisnis. Pemilikan atas dua pilar bisnis ini menjadi modal penting dalam mempertahanan pegawai sebagai sumberdaya manusia perusahaan (corporate human assets) yang penting bagi keberlanjutan perusahaan. Oleh karena itu, maka pemenuhan persyaratan yang dibutuhkan untuk mengampu pekerjaan sendiri maupun dengan mitra kerja membantu menunjukan bahwa perusahaan memiliki integritas yang memadai. Integritas adalah bagian dari kekayaan perusahaan yang memiliki nilai jual untuk mendapatkan peluang-peluang bisnis secara berkelanjutan. Namun integritas itu tidak ada artinya jika tidak didukung oleh loyalitas para pegawai yang bekerja di perusahaan sekedar bekerja tanpa ada rasa memiliki dan bertanggungjawab terhadap operasional dan keberlanjutan perusahaan.

Upaya Mengatasi

Untuk itu maka berdasar pengalaman sejumlah perusahaan yang telah melewati masa – masa sulit bisnis, maka berikut adalah langkah yang bisa ditempuh untuk mengatasi problem integritas dan loyalitas.

Pertama, pandang dan posisikan pegawai sebagai manusia yang utuh yang bisa berkembang dengan kepercayaan, tanggungjawab dan faslitas tertentu.

Kedua, lakukan komunikasi formal melalui rapat bersama, dan informal melalui komunikasi pribadi untuk mendapatkan informasi yang lebih jernih tentang kesulitas yang dihadapi dan potensi yang bisa didayagunakan lebih lanjut pada pegawai.

Ketiga, berikan kritik membangun seperlunya atas kesalahan yang dilakukan, dan berikan pujian atas kemampuan pegawai mengatasi masalah dan mengembangkan potensi dimiliki dalam konteks kerja dan personal.

Keempat, sebarluaskan prestasi para pegawai untuk mendorong yang lain, dan simpan baik kekurangan yang dianggap pegawai jika itu disebarluaskan akan mengganggu kenyamanan bekerjanya.

Kelima, lakukan monitoring berkala untuk memastikan bahwa fasilitas-fasilitas tempat kerja adalah digunakan untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan dan tidak disalahgunakan oleh pegawai.

Keenam, lakukan proses belajar antar mereka (peer learning) untuk meningkatkan komunikasi, rasa berbagai antara tim-tim dalam departemen.

Demikianlah, semoga tulisan ini mengilhami untuk perbaikan perusahaan kita.

Solo, 4 Mei 2015

[1] Direktur pada Lembaga Studi Agama, Manajemen dan Pembangunan Berkelanjutan (LSAMPB), aktif dalam pemberdayaan unit usaha untuk bisnis berkelanjutan.

Rabu, 29 April 2015

Mengenali Krisis dalam Organisasi

Organisasi sebagai kumpulan orang dengan kesepakatan rumusan nilai bersama didukung sumberdaya tertentu bergerak dari waktu ke waktu untuk mencapai tujuannya. Tak jarang, masalah-masalah muncul baik dari dalam maupun luar yang menuntut perubahan sikap dan perilaku orang di dalamnya, maupun fasilitas pendidikan, kesehatan dan pekerjaan bagi anak-anak mereka. Masalah-masalah yang dihadapi tidak berdiri sendiri, tetapi berjalin berkelindan menyulitkan cara pemecahan yang efektif, untuk membantu memastikan bahwa visi dan misi lembaga adalah untuk kebaikan bersama secara saling menguntungkan dalam jangka panjang.

Gambar 1. Semua Bagian Menjadi Berperan dalam Penyelesaian Krisis Organisasi

Krisis dalam organisasi merupakan keadaan dimana kinerja pengelolaan organisasi menyimpang jauh dari arah, tahapan serta tujuan yang ditetapkan. Krisis dalam organisasi berbentuk 1) ketidakpahaman anggota dan pengurus terhadap visi misi dan program kerja utama serta hasil kerja utama organisasi, 2) pengambilan keputusan yang tidak tepat waktu sasaran dan tujuan, 3) penggunaan sumberdaya secara tidak efisien, 4) banyaknya persoalan dan sengketa internal dan pihak lain yang terlambat ditangani, 5) munculnya ketidakpercayaan pihak lain pada kemampuan manajemen dan produk serta layanan organsiasi, 6) jatuhnya citra organisasi sebagai mitra kerja atau mitra usaha pihak lain.

Lantas apa yang perlu dilakukan segera saat menghadapi krisis organsiasi? Berikut langkah sederhana. Pertama, kumpulkan orang-orang inti di tiap bagian untuk disegarkan kembali dengan visi, misi , program utama dan hasil kerja utama organisasi. Kedua, inventarisir dan analisis penyebab dasar (main problem) yang menyulut munculnya masalah lain, dan alternatif penyelesaiannya. Ketiga, tetapkan keputuusan pilihan secara bersama (partisipatif) agar mereka bisa menjadi bagian dari pemecahan masalah yang dihadapi organsiasi. Keempat, lakukan penilaian monitoring dan evaluasi) berkala. Kelima, lakukan perbaikan-perbaikan dan penerapan standar baru yang lebih tegas dan memberikan arah dan tahapan serta standar yang jelas bagi semua posisi, kewenangan dan tugas beserta parameter masing-masing.

Wonogiri, 18 Februari 2016

Selasa, 31 Maret 2015

MAU KEMANA GERAKAN MAHASISWA DI INDONESIA

QUO VADIS GERAKAN MAHASISWA

Oleh: Taryanto Wijaya[1]

Gerakan Mahasiswa terasa mandul sejak bersama rakyat berhasil menggulingkan rezim Order Baru. Seperti besar dalam kandang kampus saja. Kini mahasiswa lebih banyak disibukkan dengan urusan perkuliahan dan disekat dari kepekaan memahami dam menyikapi ketimpangan social politik dan ekonomi yang berkembang di sekitarnya. Kemana arah dan apa agenda gerakan mahasiswa pasca 2015?

Jika pada jaman sebelum kemerdekaan gerakan mahasiswa mencetuskan dan menggerakan upaya terbentuknya Negara, dan pada masa Orde Lama menghadang gerakan komunis, dan masa Orde Baru membongkar diktatorisme, maka kini gerakan mahasiwa tak terdengar lagi. Kadang hanya muncul sekilas melakukan protes disana-sini menyangkut kebijakan kenaikan harga bahan bakar minyak. Apa sebenarnya yang sedang terjadi dengan gerakan mahasiswa di Indonesia? Tulisan ini menelusuri akar persoalan dan upaya mengembalikan jatidiri gerakan mahasiswa.

Gerakan mahasiswa diikuti oleh mereka yang belajar di perguruan tinggi dan memiliki minat pada penyikapan atas masalah-masalah sekitar secara bersama. Mahasiswa yang demikian jumlahnya tidak banyak karena hanya sekitar 5% dari jumlah mahasiswa yang ada. Kondisi demikian disebabkan oleh motivasi awal menjadi mahasiswa yang berbeda-beda dengan pengelompokan sebagai berikut. Pertama, student minded, yakni kelompok mahasiswa yang selama masa belajarnya ingin sesegera mungkin menyelesaiakan beban Sistem Kredit Semester (SKS) dan Tugas Akhir (TA), dan setelah itu bisa bekerja untuk bisa membantu orangtua atau saudara yang membiayai sekolah. Kelompok mahasiswa ini lebih banyak menghabiskan waktu, tenaga dan pikirannya untuk urusan dari tempat tinggal-kampus-perpustakaan-laboratorium- tempat tinggal. Jumlah mereka sekitar 70% dari mahasiswa yang ada.

Kedua, student oriented, yakni kelompok mahasiswa yang lebh banyak sibuk dengan perkuliahannya dan mencari hubungan ke luar kampus hanya dengan bidang-bidang yang sesuai dengan program studi atau jurusan yang diambil. Kelompok mahasiswa ini hanya akan memilih kegiatan-kegiatan ekstra yang berada di dalam kampus, dan berhubungan langsung dengan hobi atau minat bidang studi mereka. Kelompok ini sangat membatasi pergaulan lebih banyak dengan yang segaris dan menunjang proses dan hasil perkuiahan. Jumlah mereka sekitar 25% dari mahasiswa yang ada.

Ketiga, student transformed, yakni kelompok mahasiswa yang menjadikan kesibukan kuliah utamanya sebagai pondasi dasar untuk membangun kepribadian yang utuh dan kokoh di tengah perputaran tarik ulur perubahan social politik dan ekonomi serta intelektual yang terjadi di dalam, dan di luar kampus. Kesibukan kelompok mahasiswa ini sangat padat dan menantang serta luas. Bahkan cenderung kampus berkuliah hanya menjadi bagian kecilnya saja, dan kegiatan dengan organisasi ekstra kampus lebih intensif dan terhubung dengan gerakan-gerakan social politik dan ekonomi di luar kampus sebagai hal yang mengasah, menantang dan mempertajam idealisme yang dibangun. Jumlah mereka sekitar 5% dari mahasiswa yang ada.

[1] Direktur Lingkaran Studi Agama dan Pembangunan (LSAP), tinggal di Wonogiiri, mengelola program sarjana dan perubahan ekonomi pedesaan.

Pengambilan Keputusan Manajemen

PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN

Oleh: Kyai Anom Sukmorogo Sejati [1]

Sebuah keputusan memiliki arti penting bagi jalannya roda organisasi, baik yang waralaba maupun nirlaba. Bagi para pekerja bawahan, keputusan menjadi dasar mereka melakukan tindakan untuk pekerjaan teknis berikutnya. Sedang bagi manajemen menengah, keputusan menjadi pijakan untuk mengarahkan proses kerja dan penggunaan sumberdaya yang ada secara lebih efisien. Namun demikian, pengambilan keputusan manajemen tidaklah semudah yang dibayangkan, tetapi harus dilakukan.

Pengambilan keputusan manajemen merupakan proses menentukan pilihan di antara beberapa alternative yang tersedia, namun belum ada contoh keputusan serupa sebelumnya. Kondisi belum ada contoh itulah yang paling menantang bagi para pengambil keputusan (decision maker) . Betapa tidak, pengambil keputusan harus menghitung resiko dan dampak yang ditimbulkan dari keputusan yang diambil, termasuk pihak-pihak yang mungkin dirugikan dan merasa tersingkir, serta pihak-pihak yang mungkin diuntungkan oleh keputusan tersebut.

Ruang lingkup pengambilan keputusan manajemen meliputi 4 bidang penting sebagai berikut.

Pertama, rumusan visi, misi dan kebijakan lembaga. Keputusan ini menjadi hal penting yang menentukan arah, nilai, dan kebijakan organisasi dalam jangka panjang, menengah, dan pendek. Keputusan ini biasanya dituangkan dalam Akta Pendirian Lembaga, dan juga Profil Organisasi.

Kedua, struktur dan personalia serta uraian posisi dan kewenangan dan tugas orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Keputusan ini menjadi wewenang level manajemen atas untuk memastikan bahwa orang-orang bekerja sesuai pada tempatnya dan tidak ada tumpang tindih kewenangan antara posisi satu dengan lainnya.

Ketiga, alokasi sumberdaya pendukung program untuk mencapai sasaran dan target yang telah ditentukan. Keputusan ini menjadi hal penting bagi para pelaksana program dan pekerjaan, khususnya yang menuntut keharusan ketersediaan sejumla anggaran dan alat pembantu, yang tanpa itu target dan saran tidak bisa dicapai.

Keempat, tindak lanjut analisis hasil monitoring kinerja organsiasi, pada berbagai departemen kerja, dan promosi karir karyawan dan kesejahteraan mereka.

Begitu besarnya dampak keputusan manajemen, hingga banyak pihak tak berani mengambil keputusan itu. Itu tugas manajer.

[1] Direktur Eksekutif pada Lembaga Studi Agama, Manajemen dan Pembangunan Berkelanjutan (LSAMPB), tinggal di Wonogiri, Solo. Beberapa tulisan lainnya bisa dilihat di http://taryantowijaya.blogspot.com/ dan di http://www.facebook.com/sukmorogosejati

PARTISIPASI PENTING DALAM RAPAT

Oleh: Taryanto Wijaya[1]

Rapat bagi beberapa pegawai sebagai hal yang menyangkan, tetapi bagi lainnya hal yang menyiksa. Hal itu disebabkan rapat bisa membawa keputusan dan perubahan berarti bagi beban kerja mereka maupun penyerapan informasi baru seputar perkembangan organisasi dan bisnis. Mengapa rapat penting untuk diikuti oleh seseorang dan perwakilan departemen?

Ibarat kereta api, rapat itu lokomotif. Tentu, gerbong kereta tak bermakna apa-apa, jika tak ada lokomotif yang menarik. Begitulah organisasi. Berbagai keputusan yang mengarahkan pekerjaan di lapangan di kantor, serta hubungan dengan pihak lain dilakukan di dalam rapat. Tanpa rapat, arah dan perkembangan organisasi dan bisnis tak bisa dilihat.

Dalam rapat beragam sikap karyawan muncul. Sejumlah kompetisi unjuk kebolehan hasil kerja seksi atau departemen akan ditonjolkan, dan jika ada kekurangan cenderung ditimpakan kepada seksi atau departemen lain. Rapat akan berjalan dengan baik membutuhkan partisipasi para pegawai, dan akan berjalan baik jika peserta 1)memiliki sejumlah informasi relevan terhadap masalah yang harus diputuskan, 2) mengutamakan kepentingan organisasi daripada pribadi dan seksi atau departemen, 3) diadakan pada waktu dan tempat yang sesuai, 4) keputusan yang diambil penting untuk keberlanjutan kegiatan di tiap seksi.

Partisipasi penting dalam rapat dilakukan dengan 1)menyiapkan peserta dan informasi relevan, 2) menyampakan pendapat secara ringkas, jelas dan terpercaya, 3) menunjukan kesiapan untuk tindaklanjut atas keputusan raat.

Menjaga Motivasi Kerja Tim

MENJAGA MOTIVASI KERJA TIM

Oleh: Taryanto Wijaya[1]

Tujuan bisnis dan organisasi rumusannya sederhanan. Tetapi tidak bisa dicapai oleh seseorang sendiri saja. Dibutuhkan peraserta orang lain dalam organisasi sebagai satu tim besar. Bekerja dalam tim tidak hanya melibatkan keahlian teknis dan tenaga, tetapi juga motivasi kerja tim. Tanpa pengelolaan yang baik, kerja tim akan tidak efektif dan menguras banyak tenaga, sumberdaya dan waktu.

Para pemimpin tim harus menyadari sejak awal, bahwa mengelola kerja tim, selalu melibatkan motivasi kerja para anggota tim. Motivasi kerja dipengaruhi oleh beberapa factor psikologis yang tidak tampak sebagai berikut. Pertama, kejelasan arah, tujuan dan dampak pekerjaan tersebut bagi karir anggota. Kedua, kenyamanan hubungan pribadi dengan anggota tim. Ketiga, kondisi kerja dan fasilitas kerja tim dibanding kebiasaan sehari-hari di kantor. Keempat, tingkat penerimaan pihak lain terhadap tim kerja.

Empat hal di atas sering terlupakan oleh para kepala tim, sehingga ia harus berhadapan dengan buruknya komunikasi dalam tim, konflik antar anggota, dan pencapaian target yang rendah dibanding rentang waktu dan alokasi sumberdaya yang telah dikeluarkan. Dalam beberapa kasus lain, para kepala tim terlalu ketat dengan aturan organanisasi dan kurang memberikan ruang bagi para anggota tim untuk mengaktualisasi konsep dan pengalamannya dalam menghadapi persoalan dan target tim. Akibatnya muncul sejumlah penolakan baik pada tingkat ringan seperti rasa malas, enggan berbicara, bekerja semaunya sendiri, maupun tingkat berat seperti dengan protes, mosi tidak percaya hingga mengundurkan diri dari keanggotaan tim.

Dalam kondisi seperti itu, ketegangan-ketegangan dalam tim menjadi tidak produktif dan merusak bangunan pencapaian target. Apa yang harus dilakukan pada kondisi dan situasi seperti ini. Berikut dua langkah yang bisa ditempuh. Pertama, segarkan kembali motivasi kerja dalam perusahaan dan tim yang dibentuk ini, adalah mengemban misi penting bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Kedua, prestasi tim kerja ini akan menjadi dasar baik bagi peningkatan pengalaman dan keahlian pribadi untuk pengembangan karir ke depan di perusahaan.

Bersengketa untuk Mengubah Kinerja Organisasi

MENGELOLA KONFLIK UNTUK PERUBAHAN KINERJA ORGANISASI

Oleh: Taryanto Wijaya[1]

Pertentangan pendapat dalam sebuah organisasi hal yang tak terhindarkan. Pertentangan pendapat tidak jarang menyebabkan terjadinya konflik berkepanjangan yang menurunkan kinerja organisasi. Haruskah konflik dihindari? Bisakah konflik dipakai sebagai pemicu perbaikan kinerja organisasi?

Gambar 1. Mendamaikan Sengketa Sumberdaya Kayu di Pula Jawa, 2014, Dokumen Pribadi).

Terdapat tiga pandangan berbeda tentang konflik. Pertama, pandangan tradisional, konflik merupakan keadaan yang harus dihindari dan diberantas. Pandangan ini konflik menimbulkan ketidaknyamanan, ketidakharmonisan dan hilangnya kesempatan kerja, rusaknya peralatan, dan menurunnya semangat kerja pegawai, meningkatnya penggunaan kekerasan. Untuk dan atas nama apapun, konflik tidak bisa diterima. Kedua, pandangan revolusioner, berpendapat bahwa konflik harus digalakkan untuk mengubah keadaan yang tidak adil. Menurut kelompok ini, suasana kerja yang monoton, adem ayem, hanya memapankan orang dengan kondisi mapan mengeksploitasi kelompok bawahan atas nama tertib organisasi. Dengan demikian harus dibuat suasana yang mengundang pertentangan, beda dengan kebiasaan sehari-hari. Ketiga, pandangan moderat. Menurut pandangan ini, konflik tidak harus dipicu-lecut, tetapi juga tidak perlu ditakuti saat terjadi. Hal terpenting menurut pandangan ini adalah bagaimana mengelola konflik yang ada untuk meningkatan kinerja organisasi.

Ada dua cara bisa ditempuh untuk atasi konflik. Pertama, bangun komunikasi yang baik dengan semua bagian dan departemen. Kedua, lakukan pencatatan secara akurat, dan terpercaya atas hal-hal yang disengketakan. Ketiga, jadikan pihak yang bersengketa sebagai pendorong perubahan di organisasi.

Memperbaiki Gaya Berkomunikasi dalam Tim Kerja

MEMPERBAIKI GAYA BERKOMUNIKASI DALAM TIM KERJA

Oleh: Taryanto Wijaya[1]

Pembentukan Tim Kerja dan hasil yang ditetapkan tidak bisa berjalan baik tanpa komunikasi yang efektif. Komunikasi seseorang dalam tim diperlukan untuk bisa mengalirkan informasi ke satu atau beberapa pihak dan arah yang diperlukan guna mempermudah pengambilan keputusan. Namun, terdapat kesulitan untuk melakukan pengambilan keputusan ketika muncul sejumlah gaya komunikasi berbeda yang menimbulkan kesalahpahaman.

Gaya berkomunikasi merupakan cara yang dipakai seseorang dalam menyampaikan buah pikiran dan pendapatnya kepada pihak lain dan cara menyikapi informasi dari pihak lain. Sebenarnya, secara ekstrim sikap seseorang terhadap suatu isu bisa dipilah menjadi tiga bagian. Pertama, sikap sepakat atas tindakan yang diambil, dan biasanya ditunjukan dengan gaya mengangguk, tersenyum, atau menunjukkan jari jempol. Kedua, sikap menolak atas tindak yang diambil, dan biasanya ditunjukan dengan gaya menggeleng kepala, mengalihkan pandangan. Ketiga, sikap ragu-ragu (abu-abu) antara setuju dan menolak, dan ini yang biasanya lebih sulit.

Gaya komunikasi orang dipengaruhi oleh 3 faktor penting berikut. Pertama, penguasaan atas masalah atau isu yang dihadapi bersama dalam tim. Kedua, kenyamanan hubungan dalam tim kerja menyangkut beban kerja, kejelasan tugas, fasilitas yang mendukung, dan insentif atas kinerja. Ketiga, kondisi persoalan pribadi (rumah tangga, pekerjaan sambilan, hubungan dengan mertua, kerabat, tetangga) yang terbawa ke dalam situasi kerja dalam tim.

Ketua Tim bertanggungjawab memperbaiki bahwa berbagai perbedaan gaya dalam tim tidak mempengaruhi kualitas dan efektifitas komunikasi yang terjadi. Kemampuan menenggang perbedaan gaya komunikasi dan menangkap makna di baliknya menjadi kunci penting. Untuk bisa demikian maka diperlukan tiga pendekatan sebenarnya sebagai berikut. Pertama, lakukan penjelasan singkat (briefing) tentang tujuan, sasaran dan tahapan kerja yang akan dilakukan, beserta kepastian siapa melakukan apa dengan cara bagaimana. Kedua, lakukan pencatatan atas informasi penting dan cek silang. Ketiga, berikan kesempatan yang cukup tiap anggota tim leluasa menyampaikan hasil kerja tanpa terlalu sering disela (interupsi) sebelum selesai berbicara. Keempat, sampaikan hasil kerja tim secara terbuka.

Budaya Mencatat: Antara Kebutuhan dan Kewajiban

BUDAYA MENCATAT ANTARA KEBUTUHAN DAN KEWAJIBAN

Oleh: Kyai Anom Sukmmorogo Sejati [1]

Meski tampaknya sepele, tetapi mencatat menjadi dasar penting pengambilan keputusan dalam organisasi. Namun, banyak pekerja perusahaan atau pegawai di unit usaha kurang terbiasa melakukan pencatatan atas hal-hal penting yang terjadi dalam rapat, monitoring di lapangan, dan pengarahan oleh atasan. Dalam ruang lingkup manajemen pencatatan yang benar akan menjadi landasan penting pengambilan keputusan berdasar informasi tercatat yang terpercaya.

Pada jaman dahulu waktu jumlah informasi masih sederhana dan terbatas jumlahnya, berbagai keputusan dan informasi kehidupan cukup diingat. Pada tahap berikutnya, informasi keputusan kemudian disimpan dalam lembaran kayu, kain, batu dan lain-lain. Sedangkan pada jaman mutakhir pencatatan keputusan organsiasi ditulis dalam cakra penyimpanan (compact disk, flashdisk) secara terkomputer. Namun demikian, kemajuan teknologi tidak menghilangkan arti penting mencatat dalam buku sebagai proses dasar menyerap informasi utama sebelum dituangkan dalam media penyimpanan lain.

Pada sejumlah orang, mencatat keputusan maupun proses terkadang menjemukan dan menyebalkan. Padahal jika dipahami maknanya budaya mencatat memiliki arti yang sangat penting bagi pengembangan karir, bisnis. Karena, mencatat memiliki arti penting sebagai berikut. Pertama, mencatat merupakan kegiatan intelektual yang mengharuskan seseorang mencurahkan segenap perhatiannya untuk bisa memilah informasi yang penting dan tidak penting. Kedua, mencatat merupakan sebuah cerminan kepribadian, yang membantu menjelaskan seberapa jauh seseorang kepentingan (committed) dan terlibat (involved) dalam proses sebuah rapat atau kegiatan organisasi dan bisnis. Ketiga, mencatat memberikan batu pijakan penting saat seseorang harus mengambil keputusan penting baik pada rapat formal dalam ruang maupun di lapangan yang mengharuskan melihat data dan informasi, yang dengan itu meminimalkan kesalahan pengambilan keputusan. Keempat, mencatat merupakan penyediaan informasi dasar saat sistem yang lebih maju bermasalah dan tak bisa dijangkau. Pada kondisi seperti ini, catatan yang terpelihara secara baik akan menjadi rujukan utama dalam penyelematan organisasi dan bisnis dalam berbagai skala. Keenam, mencatat juga membantu kita berhubungan dalam mengurus hak dan kewajiban dengan pihak lain. Betapa pentingnya budaya mencatat.